山姆没有捷径，中国零售平台集体追赶30%自营率
一种从经营渠道向需求、商品和供应链深处延伸的趋势。
作者 | 李师
监制 | 邵乐乐
中国的零售商正加大力度掌控上游环节，从货架模式回归自营模式。自营，正从少数零售商的优势，演变为头部零售企业的必备能力。
山姆、盒马、奥乐齐、叮咚等企业已拥有大批消费者熟知的自有商品。沃尔玛将自有品牌“沃集鲜”与社区新店型并列为探索卖场转型的双核心。2023年才起步的小象超市，如今也已具备相当可观的自有品牌占比。
然而，对比欧美市场20%至50%的高渗透率，国内自有品牌仍有巨大的发展空间。
根据中国连锁经营协会（CCFA）与波士顿咨询公司（BCG）今年8月联合发布的数据，中国商超自有品牌的销售额渗透率约为8%，全渠道占比仅为1%至2%。在多重结构性力量的共同作用下，中国自有品牌正进入快速发展的窗口期，渗透率有望在未来五年从当前的8%提升至20%至30%。
因此，有观点认为，30%的自营商品率可能成为零售业生存的新基准。
自有品牌并非新鲜事物。过去，传统商超也销售纸巾、饮用水等自有商品，主要作用是减少品牌和流通环节的层层加价，为消费者提供低价选择，同时提升渠道毛利。
本轮变化的重点，不仅在于货架上增加了更多零售商自有品牌，更在于商品供给和渠道双双过剩的背景下，零售商开始更早地介入需求研究、商品定义、生产组织和履约管理。
我们将这种从经营渠道向需求、商品和供应链深处延伸的趋势，称为「新自营」。
而且，中国的新自营并非简单复制欧美零售商提高自有品牌占比的路径。中国消费与零售的发展历程高度压缩，低价贴牌、差异化自有品牌以及平台定义生产标准几乎同时存在；线上化和即时零售渗透率更高，消费、库存、评价和履约能形成更快速的反馈；制造业和农业供应链足够丰富，却缺少能持续理解需求、制定标准并组织供给的商业实体。
在这些条件的叠加下，零售平台正演变为一种介于渠道、平台与商品公司之间的新角色：一端连接日趋分散的消费需求，另一端组织丰富但同样分散的中国供应链，将不断变化的需求转化为可生产、可交付且能持续购买的好商品。
换言之，旧自营主要经营门店和渠道，新自营则开始经营商品和供给。零售平台过去比拼的是是否有自有品牌、占比有多高；接下来比拼的是能否持续发现需求，将需求转化为商品标准，组织供应链完成生产，再根据销售和评价快速迭代。
自营何以成为头部零售标配
新自营的出现，首先回应的是零售商如何继续赢得消费者选择。
一方面，消费正呈现K型分化。极致性价比、品质升级、兴趣消费和即时满足同时存在，同一消费者可能在基础日用品上反复比价，也愿意为健康、时间、情绪和自我表达支付溢价。
另一方面，商品和渠道均处于过剩状态。《2025年中国购物者报告》指出，中国消费者平均每年通过七种以上渠道购买快消品。当同一品牌商品在线上线下随处可见时，单纯提供货架和交易场所很难再构成长期差异化。
这也是自有品牌从低价替代品向差异化开发转变的原因。
早期商超的自有商品多集中在纸巾、饮用水等日常标品上，“便宜”是最直接的购买理由。
后来，山姆年销可达10亿元的瑞士卷，盒马的大海鲜、果蔬汁和各类烘焙等，让消费者开始因一款爆款商品或一个优势品类而选择一个渠道。零售商由此意识到“商品即流量”的威力，自有品牌也从采购业务的一部分，进入零售商的经营核心。
但少数爆品能帮助渠道打开局面，而经营好一批经常使用、反复购买的商品，才能在一顿饭或一次日常补货中持续获得顾客选择，即存量市场下所谓的“争夺用户生活份额”。
随着零售商对用户、商品的理解以及供应链能力的不断深入，头部标杆企业已不再仅仅将自有品牌押注于下一个爆品，而是有意识地构建系统的商品开发和自营能力。
奥乐齐已形成以自有品牌为主的商品结构；叮咚围绕快手菜、豆制品、品质标品等场景建立了不同自有品牌。胖东来对永辉、步步高等传统商超的调改，也不仅调整门店陈列和服务标准，还同步精简SKU、加强直采和自有商品开发。
这些零售商提供的价值，不仅是多做了一批独家商品，而是帮助消费者从过剩供给中完成筛选。消费者信任一家渠道，也意味着相信它已替自己比较过品质、价格和使用场景。渠道由此开始承担部分商品买手的功能。
2025年以来，加速发展的即时零售，又为零售渠道乃至电商平台加大自有品牌投入提供了新契机。
即时零售对自有品牌的催化，当然与“即时零售成为一种确定性的消费需求”密切相关，更与即时零售带动下的线上线下一体化有关——交易、搜索、评价、复购、库存和仓配被接入同一套系统后，零售商能更快发现需求、测试新品和调整供给。过去围绕季度和年度进行的货盘调整，开始演变为更高频、更细颗粒度的动态运营。
这类似SHEIN在服饰领域跑通的数字化供应链——当产地生产、物流周转与终端需求全部运行在同一个实时反馈的零售数字系统上时，顾客下单后，销售数据可与库存情况相互核对，评价与复购也能成为后续开发的依据。久而久之，供给对需求、尤其是分散需求的响应，将越来越精准。
但这并不意味着成熟品牌会被自有品牌完全替代。欧美零售市场发展至今，自有品牌也仅在20%至50%的区间内徘徊。消费者仍需专业品牌提供技术、研发和文化价值，零售商也需要品牌商品丰富货架、建立品类认知。
真正发生变化的，是选择标准：渠道会将更多货架和资源留给真正理解消费者、能提供差异化商品的品牌与供应商。
新自营是一场供应链重塑
如果说自营成为标配是零售的显性变化，那么新自营带来的更深层影响，则是零供关系的转变。
过去，品牌商和供应商生产商品，零售商负责选品、上架和销售。现在，渠道开始将消费数据和场景洞察传递到上游，供应商则将这些模糊需求转化为原料、配方、工艺和量产方案。
渠道掌握消费数据，但并不天然拥有商品能力；供应商熟悉原料和生产，也未必了解终端市场的动向。新自营所改变的，正是两者之间的翻译和协同方式。
在类似的产品开发中，渠道与供应商的关系从采购标准品转向联合研发，商品开发流程也从“渠道选货—供应商供货”变为“需求洞察—产品规划—原料定制—工厂测试—包装适配—销售反馈—继续迭代”。
对供应链企业而言，参与渠道自有品牌还能帮助它们更直接地理解消费需求和终端市场变化。
过去，供应商主要根据品牌订单安排生产，距离消费者较远。与渠道共创后，供应商可以看到商品在不同城市、场景和人群中的销售、复购与反馈，并据此调整工艺和产品。这些经验还可能反哺其独立品牌和其他客户。
如果将之置于供应链升级的整体语境，“新自营”并非渠道取代供应商，更像一种能力交换：渠道提供需求理解、消费场景和订单确定性，供应商提供原料知识、工艺研发和稳定量产能力，并通过“订单采购”“联合研发”等新合作模式，形成更紧密协作的零供关系。
这也意味着，“新自营”不等于所有商品都由零售商自己生产。自有品牌、定制商品、产地直采、订单农业、联合研发和自建加工能力，都可以是商品自营的不同形态。
判断新自营的标准，并非门店、库存或工厂的产权归属，而是零售商能否持续发现需求、提出商品标准、组织研发生产，并对交付结果承担责任。
自有品牌占比只是这种能力的外在表现——低价贴牌同样能迅速增加SKU。真正的考验，在于商品背后是否有一条从需求发现、标准定义，到研发生产、试销反馈和持续迭代的完整链路。
商品自营的范围，也不必局限于自有门店。平台可通过自营渠道和自有品牌建立标准，再借助加盟门店、社会化闪电仓和供应链服务扩大覆盖。
例如，京东七鲜、盒马、叮咚、胖东来的一些常温自有商品，已被动或主动地走出自营渠道。美团松鼠便利与闪电帮帮所做的加盟组织和供应链服务，也在尝试将一批经过筛选的商品供给接入更多网点。超盒算NB通过加盟方式扩张，本质上也是一场供应链扩张，且因商品自营带来的品牌效应和商品竞争力，相比互联网阶段的新通路或新零售有了更强吸引力。
在这个语境下，自有品牌可成为平台企业推动供应链数字化升级的关键。中国的自有品牌因此不只是渠道故事，更是一场叠加了渠道升级、制造业C2M和平台数字基建的供应链重组。“具有撮合、匹配、规则制定、需求洞察能力”的商业实体，将有能力把中国供应链与中国消费者重新高效连接起来。
新自营要下苦功和慢功
自有品牌去除了品牌商和经销商等中间环节，但相应的需求研究、产品开发、生产管理、品质控制、库存和履约等责任也更多转移到了零售商身上。
尤其是生鲜、冷藏和短保食品，天然非标，产量和品质易受季节、气候和产地影响，保质期又短，任一环节出现波动，都会直接转化为损耗。
因此，深入上游成为新自营的必修课。
如今消费者已耳熟能详的日日鲜商品、各类平价有机菜、各类地方小众生鲜，以及部分从产地到餐桌只需24小时的鲜奶、海鲜和肉制品，都得益于零售商基于新鲜、短保、高效的诉求，从生产、运输、包装到分销全程深度重塑、极致提效的结果。
这背后是零售商历时数年积累的一套支撑体系。盒马在全国建立超过180个盒马村，从种子、种植标准到采收时间全程介入，才有了更符合消费需求的花卉、水果、海鲜；叮咚在华东自建多个中央厨房和食品加工厂，商品开发团队始终活跃在产地一线，才有能力覆盖长三角乃至北京、安徽的品质供给。
商品的交付也需要一整套更重的物流基建来支撑。尤其对于生鲜、冷藏和短保商品，冷链、库存周转、仓网密度和到手状态，都会影响消费者最终获得的品质。
鲜乳制品的平价普及，就得益于研发、生产与即时零售场景更紧密的协作。以君乐宝和小象超市近期联合推出的小象a2鲜牛奶和0蔗糖风味发酵乳为例，双方不仅重新调整了规格、口味和包装，还基于终端提供的精准货品数据，安排了专属的工厂产能和物流链路，配送方式才有机会从区域仓配升级为前置仓直配，最终实现“日日鲜”供应。
对供应链的介入提升后，零售商还要面对新品失败和需求判断失误的风险。
尤其在单品尚未形成稳定销量和复购、库存周转效率也未充分提高时，零售商往往要经历一段投入与回报不匹配的利润拉锯期。日日鲜产品早期给盒马、叮咚们带来的高损耗，便是一种体现。
只有订单足够稳定，供应商也才有动力为渠道调整原料、工艺和产能。
最终，自有商品的“便宜又好”，不能仅靠压低工厂利润实现。“好”来自更准确的需求，以及对原料、工艺、品控和交付的深入管理；“便宜”则来自确定订单减少的盲目生产、更短链路降低的无效流通、更高周转减少的库存与损耗，以及规模扩大后对研发和物流投入的摊薄。
从这个角度看，新自营是一场减少供应链不确定性的效率升级。它的“重”，在于零售商承担的环节、基础设施和经营责任增加；它的“慢”，在于产地信源、供应商技术、商品标准、销售规模和消费者信任都需要长期积累。
新品卖过第一轮后，能否持续改进并稳定供货；商品数量增加后，能否仍管住品质、成本和损耗，才是真正拉开自营差距的地方。
结语
整体而言，传统商超正在补数字化经营和即时履约的课，平台则在补商品开发与上游合作的课。双方逐渐靠近一种“平台型零售”：既能深入经营商品，又能组织更多社会化供给。自营能力越成熟，企业就越能判断哪些品类值得自己深入开发，哪些需求可通过合作伙伴更有效地满足。
中国零售走向新自营，意味着竞争重心继续向商品和供应链移动。自有品牌是消费者看得见的结果，更难复制的是背后的经营积累。下一阶段，能否持续将顾客需求转化为稳定供给，让好品质与合理价格长期同时成立，将比自有品牌数量和一时的销售占比更能体现零售商的竞争力。
最终，这些投入要让顾客形成一个足够简单的印象：这家店的东西值得买，下次还愿意来。对零售商而言，自营的长期价值，也正在于将对某件商品的认可，转化为对整个渠道的信任。
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